CHRONIQUES ET RESSOURCES

Depuis les années 1980, on remarque la montée en popularité du mentorat dans les organisations. C’est que les bénéfices individuels pour les mentorés et les mentors commencent à être relativement bien connus (Allen, Poteet et Burroughs, 1997; Ragins & Kram, 2007). Pour les mentorés, sont soulevés par exemple : la consolidation de l’identité professionnelle, le développement professionnel, l’avancement dans la carrière, la socialisation, l’élargissement du réseau professionnel, le soutien émotionnel et instrumental, etc. Pour les mentors, on note par exemple la reconnaissance et la valorisation de l’expérience, le renouvellement de sa pratique, etc. Des recherches révèlent également des bénéfices organisationnels du mentorat : intégration des employés, diminution du roulement, accentuation de la communication, développement des employés, succession managériale, augmentation de la productivité et socialisation accrue.

Il est peut-être alors souhaitable pour un leader, de s’inspirer des principes et des fonctions du mentorat afin d’ajuster son style de leadership et du même coup, peut-être favoriser des retombées comme celles du mentorat ?

Des chercheurs se sont penchés sur la question des liens existant entre le mentorat et certains styles de leadership. Cette chronique propose d’explorer ces liens.

Un leader peut agir comme un mentor lorsqu’il est davantage axé sur le processus plutôt que sur les résultats, lorsqu’il démontre un sens éthique et inclusif, lorsqu’il vise l’autonomie, valorise la collaboration, se préoccupe de ses employés, de leur développement et apprentissage et de la relation qu’il entretient avec eux, lorsqu’il fait preuve de courage, d’intuition et de vision (Godshalk, 2007). Il importe de clarifier toutefois que ce n’est pas parce que des leaders adoptent des comportements similaires aux mentors qu’ils jouent pour autant un rôle de mentor auprès de leurs subordonnés.

Le mentorat est traditionnellement orienté vers l’atteinte d’objectifs individuels. Le leadership, lui, est traditionnellement orienté vers l’atteinte d’objectifs organisationnels (Bass, 1990; Godshalk, 2007). Toutefois, Godshalk (2007) relève le fait que le mentorat et le leadership peuvent être orientés à la fois vers des objectifs individuels et organisationnels, particulièrement lorsqu’il s’agit de mentorat formel.

Enfin, un certain type de leadership comporterait des caractéristiques qui se rapprocheraient davantage ce celles du mentorat : le leadership transformationnel (Godshalk, 2007).

Le leadership transformationnel (Burns, 1978; Bass, 1985) se caractérise par des efforts d’innovation en vue d’amener un changement dans la façon de penser et d'agir des autres. Le leader transformationnel favorise, par ses attitudes et ses actions, des changements sur les plans des attitudes, des croyances et des comportements chez les autres. Il agit également de manière à favoriser l’engagement des personnes vers les changements souhaités. Ce type de leadership est caractérisé par un partage de pouvoir avec les autres ; il s’inscrit dans une perspective d’empowerment; les autres deviennent aussi des leaders ou des agents de changement dans le processus de changement.

Comme le mentor, le leader transformationnel valorise l’apprentissage et le développement individuel des subordonnés en les inspirant et en les stimulant, intellectuellement grâce au partage des idées (Godshalk, 2007). Aussi, le mentor et le leader transformationnel agissent tous deux comme des modèles, ils travaillent à développer chez les autres, la confiance en soi, l’identité personnelle, et le bien-être chez les autres. Les deux partagent aussi cette importance accordée à la considération individuelle.

Le mentorat permet d’offrir des fonctions de développement de carrière, psychosociales et de modelage de rôle. Les leaders peuvent offrir du modelage de rôle et soutenir le développement de carrière à travers un leadership transformationnel (Godshalk, 2007).

Selon Silins et Mulford (2002), le leadership transformationnel implique d’adopter une posture d’apprenant. Le leader se donne en exemple à titre d’apprenant et encourage une culture apprenante dans son organisation. Ces mêmes auteurs ajoutent qu’une organisation apprenante se caractérise par un climat de collaboration, de confiance et de communication transparente, une volonté de prendre des risques et des initiatives ; caractéristiques suscitées par les attitudes et comportements du leader transformationnel.

Des bénéfices du leadership transformationnels sont relevés par Godshalk (2007) : innovation, rétention, engagement organisationnel, l’atteinte d’objectifs d’affaires, performance financière, satisfaction de la clientèle et part du marché, et sécurité d’emploi.

De plus, des dimensions importantes de la relation de mentorat relevées par Houde (2010), soit les dimensions « soutien », « défi » et « projet » sont prises en compte dans l’exercice d’un leadership transformationnel. En effet, le leader transformationnel offre du soutien afin de renforcer la confiance et le courage des personnes. Il propose également des occasions professionnelles menant à prendre conscience de son potentiel et de ses capacités, aidant à accepter d’accomplir des tâches qui forcent à sortir de sa zone de confort. Enfin, il aide les autres à visualiser leur futur pour arrimer leurs actions et projets à leur rêve de vie (Bass, 1985).

Comme le mentor, le leader transformationnel vise non seulement à offrir des conditions qui permettent à la fois de favoriser l’actualisation des personnes, mais aussi à favoriser des retombées positives pour l’organisation. Il est possible de croire qu’en s’inspirant des principes et des fonctions du mentorat et en adoptant un style de leadership transformationnel, un leader pourrait mettre toutes les chances de son côté pour favoriser des retombées comparables à celles du mentorat, pour ses employés, pour lui-même et pour son organisation.

Allen, T.D., M.L. Poteet et S.M. Burroughs (1997). «The mentor's perspective: A qualitative inquiry and future research agenda», Journal of Vocational Behavior, 51, p.70-89.

Bass, B. M. (1990). Bass & Stogdill's handbook of leadership : Theory, research, & managerial applications, 3e éd. New York, The Free Press.

Godshalk, V.M. (2007). «Mentoring and leadership. Standing at the crossroads of theory, Research, and Practice», dans Ragins, B.R. et Kram, K.E. (dir.), The Handbook of Mentoring at Work. Theory, Research, and Practice, Thousand Oaks, CA, Sage, p.149-178.

Ragins, B. R. et K.E. Kram (2007). The handbook of mentoring at work : theory, research, and practice, Sage Publications, Los Angeles.

Silins, H. et Mulford, B. (2002). «Schools as learning organisations», Journal of Educational Administration, 40(5), p. 425-446.