Vivre un échec avec une planification stratégique, est-ce possible?
Article coécrit par les partenaires d’Agora Ressources d’affaires :
Michel Carney, conseiller en management
Martine Chanier, MBA, conseillère en management,
Jean Picard, CPA, CA, conseiller d’affaires
Lorsqu’on démarre un exercice de réflexion stratégique, il est plutôt rare de penser qu’il est possible de vivre un échec avec ce projet dans son organisation. Généralement, nos pensées sont davantage tournées vers les solutions que nous avons en tête reléguant aux oubliettes les problèmes vécus quotidiennement dans notre organisation. Nous faisons un petit rappel, sur des éléments considérés comme élémentaires, mais quand même souvent constatés.
La tentation d’agir seul
Il arrive fréquemment que des gens bien intentionnés démarrent un exercice de réflexion stratégique de façon autonome pour toutes sortes de bonnes raisons. L’objectif ici n’est pas de préciser ces raisons, mais d’éviter de passer sous silence ces situations. Il faut se le dire, il n’est pas possible de réussir une réflexion stratégique sans inclure plusieurs personnes dans la démarche. Voici quelques exemples:
L’implication du plus haut niveau de décision. L’initiative même de procéder à une réflexion stratégique doit inévitablement impliquer le conseil d’administration et la direction générale. Ils en seront les principaux porteurs de la volonté de l’organisation à réaliser les changements et à évoluer vers la vision souhaitée. Sans ces personnes, il ne sera pas possible d’emboiter le pas avec le reste de l’organisation.
L’implication des plus proches collaborateurs :
Les employés (tous s’ils ne sont pas nombreux ou quelques personnes clé si leur nombre est trop grand) sont une source d’information inévitable. Ce sont eux qui gardent quotidiennement le contact avec la clientèle, les fournisseurs, les partenaires de l’organisation. Ce sont eux qui font vivre l’organisation. Ne pas les consulter nous donnera une compréhension de la situation actuelle généralement erronée.
Les partenaires d’affaires ont une vue de nos intrants et de nos extrants. Ils voient des éléments de l’organisation qui souvent nous échappent.
Les membres du CA, doivent vouloir faire la réflexion stratégique. Il est important qu’ils soient bien au fait des tenants et aboutissants de cet exercice. Il s’agit ici des coûts de réalisation et d’exécution, des délais et échéanciers, de l’effort et du temps requis par tous les participants incluant le conseil d’administration, ainsi que les conséquences des décisions qui seront prises.
Les clients les plus «importants» regroupent ceux qui aiment l’organisation et ceux qui l’aiment moins. Ces personnes ne participeront pas activement dans la réflexion, mais leurs paroles/opinions valent de l’or. Ils sont ceux qui peuvent affirmer la perception des gens qui reçoivent la prestation de service de l’organisation. Que ce soit pour les aspects positifs comme pour les aspects moins positifs que nous n’aimons pas toujours entendre, mais que nous devons connaître.
Les fournisseurs qui nous livrent les services et produits les plus importants permettent de créer l’offre de service de l’organisation. Ils pourront donner des pistes sur les économies potentielles d’approvisionnement, mais aussi sur l’efficacité et l’évolution des produits et services qu’ils vous offrent. Sans eux il est très difficile de connaître le futur des biens et services qui entrent dans l’organisation.
Une personne-ressource de l’externe apporte une lecture élargie des méthodes, des outils, des tendances dans votre secteur d’activités et des comparables avec d’autres organisations. Cette ressource est essentielle si on veut faire des choix rationnels enrichis d’un certain recul face aux problématiques.
Oublier de communiquer
Même si la réflexion stratégique implique toute l’organisation, il est plus fréquent que l’ensemble des employés n’y participent pas. Toutefois, lors de l’exécution, la mise en place d’un plan et des projets qui en découlent, tous auront à vivre des changements petits ou grands.
Si la direction informe tous les employés de l’avancement des grandes étapes de la réflexion stratégique, ils comprendront mieux l’importance et le sérieux des travaux réalisés et leur adhésion sera d’autant plus grande à l’exercice. L’exécution sera facilitée par leur compréhension de la vision qui leur aura été partagée.
Communiquer, implique également l’écoute. Les communications envoyées aux employés généreront probablement des réactions. Il est important d’être à l’écoute de ces réactions, de se donner un temps de murissement de leurs énoncés, et de réagir en prenant soin d’intégrer l’explication ou la réponse dans le contexte de la vision de l’organisation.
Penser connaître déjà le résultat de l’analyse interne et externe
L’analyse interne et externe demande rigueur, minutie et analyse comparative. La tentation de conclure rapidement ou de se fier sur des perceptions peut nous mener sur de fausses pistes. Nous devons éviter d’identifier un problème en fonction des conséquences sans se questionner sur les causes profondes (Root cause analysis RCA). Il est fortement suggéré d’éviter d’identifier des solutions avant d’avoir analysé les problèmes et les problématiques plus globales.
Les outils tels quel que le SWOT (Forces, Faiblesses, Menaces et Opportunités), ou le PESTEL (Politique, Économique, Sociologique, Technologique, Écologique et Légal) et les cinq forces de Porter (pouvoir de négociation du client, négociation du fournisseur, la substitution de produit ou service, la menace potentielle du marché ainsi que la rivalité des concurrents) peuvent offrir un aide inestimable. Pour cette étape, l’investissement en temps est non négligeable et important.
Rester au niveau opérationnel
Certaines réflexions stratégiques sont réalisées en interne. Parfois chaque département fera une réflexion en silo sur sa partie. Ainsi la réflexion sera opérationnelle, beaucoup trop détaillée et ne tiendra pas compte de façon systémique de la situation générale de l’organisation. Il n’est pas rare dans ces situations, d’avoir des plans d’action incohérents et surtout beaucoup trop volumineux. Alors qu’une réflexion au niveau supérieur permettrait d’agir sur l’essentiel et sur le stratégique d’abord, puis de décliner le niveau opérationnel de façon logique et avec la bonne capacité d’exécution.
Oublier l’exécution
L’objectif de la réflexion stratégique est qu’elle conduise au plan stratégique. Ce plan stratégique contiendra les grands enjeux et orientations de l’organisation. Il sera traduit dans un plan d’action concret incluant les éléments suivants :
- Traduire chaque orientation stratégique en projets et chaque projet en actions concrètes.
- Identifier un responsable par projets.
- Identifier un budget pour réaliser chaque projet.
- Identifier les indicateurs de succès clés (KPI).
- Fixer des objectifs SMART (Spécifiques, Mesurables, Acceptables, Réalistes et Temporels).
- Établir un échéancier.
Tenter de tout faire en même temps
- Avec un plan concret de réalisation, la tentation et le désir de vouloir tout faire au début sont très forts.
Soyez réaliste et ne démarrez que les projets les plus cruciaux pour l’organisation en premier.
- Donnez-vous du temps pour regrouper les équipes de travail.
- Allez chercher les compétences nécessaires.
- Établissez des priorités pour chaque élément du plan.
- Tenez compte de la charge de travail des joueurs clés dans la réalisation des projets.
- Identifiez les prérequis de chaque élément du plan (Projets, Tâches, Activités) afin de préciser la séquence des actions.
- Assurez-vous qu’un suivi sera réalisé sur la réalisation et communiqué à tous.
- Établissez une mesure d’avancement des travaux
Faire passer le test de l’exercice de réflexion stratégique
En fin d’exercice de planification stratégique, adoptez une posture réflexive sur votre travail.
- Quelle est la principale étape que nous avons franchie avec cette réflexion ?
- La réflexion est-elle ambitieuse, réaliste, réalisable?
- Gardons-nous la vue d’ensemble et la cohérence d’action?
- La réflexion est-elle cohérente (ressources, moyens, résultats espérés, mise en œuvre à venir)?
En conclusion, il peut nous arriver à tous d’être tentés de démarrer un projet, telle une réflexion stratégique, rapidement soit par enthousiasme, par manque de temps ou pour pouvoir passer à autre chose plus vite.
En agissant avec une équipe qualifiée, en communiquant adéquatement, en réalisant le bon niveau d’analyse, en partant de la réflexion stratégique et en déclinant les opérations ensuite, en adoptant une posture réflexive sur cette démarche, vous éviterez des pièges, vous aurez d’emblée une meilleure assurance de réussite.
Publication juillet 2019
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